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好在幾次的難關沒有讓林福勤一蹶不振，反而強化了經營管理的能力，他了解到，做事不能急，想把事情做好，必須從根本做起。以推銷產品來說，得先思考其品牌價值，如果連最基本的「產品是什麼」都不清楚，那肯定賣不好；此外，做任何決策前必須有萬前準備，這樣踏出去的步伐才能讓自己站得穩。
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回憶起國小時期，林福勤說，那時候城鄉差距很大，但他的老師卻放棄城市的高薪到偏鄉教課，甚至還自掏腰包幫生活困難的學生出學費，期盼偏鄉的孩童可以透過學習翻轉自己的命運。深受啟發的他，自此便努力學習，在工作的時候不把薪水放在第一位，只是想著怎麼把事情做好。
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而後終於在1974年創立了夏威夷室內設計，接著1984年成立詩肯柚木，目前事業版圖擴及台灣、新加坡，包括日本、汶萊、德國、美國等地也都有據點，以台灣來說，已經有100家店，並發展出詩肯家居（Scan Living）副品牌，主打平價且CP值高的產品，公司成立多年不見衰退，就連最難熬的2015年，業績也只有下滑7％，相較於同業動不動就有20、30％以上的跌幅，可說是一件不可思議的事情。
林福勤出生在新加坡獨立前的困苦年代，父親在他年幼時就過世了，僅靠母親打零工維生，從小在單親家庭中成長的他，相較於同儕顯得獨立早熟，平常最喜歡看書，而會養成這個習慣，主要是受姚作敏、方鳳玉兩位國小老師影響。
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▲詩肯董座林福勤。（圖／記者李毓康攝）
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不過光會經營公司也無法順利發展，還必須擁有好的員工、好的團隊作後盾，林福勤指出：「要把生意做好，員工是最重要的根基。」公司想要發展，前提一定要為員工著想，「因為你對他好，他就會對客人好，客人被照顧的服服貼貼，消費意願就隨之增加。」他進一步說，業績要好不是只有買賣、或是在產品上做精進，必須讓員工愛上公司，而最基本的就是要給好的薪水，再來是提供休息時間及彈性的工時，如此員工才能好好發揮、為公司努力。
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因此面對電子商務逐漸發展蓬勃，林福勤也不怕，他說，其實網路上的品牌與詩肯的客層並不一樣，對公司衝擊比較小；同時他分析，現在連電商龍頭亞馬遜（Amazon）也開出實體書店，顯現實體門市還是有存在的必要性，尤其賣家具就是要營造出「家」的感覺，所以詩肯未來也會設體驗館，預估首店會在6月於石牌開幕。
而今年依舊面臨景氣寒冬，詩肯則準備推出新品牌因應，預計下半年將成立第3品牌「詩肯睡眠館」，要把台灣、美國、德國、義大利各地最好的寢具帶給消費者，使詩肯家具連鎖事業體系更加完整。
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林福勤指出，事實上越是不景氣的年代，更需要有投資的勇氣與想法，就像股神巴菲特（Warren Buffett）所說：「在別人恐懼時貪婪，在別人貪婪時恐懼。」這不是要大家標新立異，而是在任何時候都要理性、冷靜，以作出更好的判斷。
現在國內外絕大部分的企業總是繞著「業績」、「利潤」等問題在打轉，但林福勤認為，其實做好基本的紮根工作，良好的績效必定指日可待，儘管基礎工作最費精神、辛苦而乏味，卻是經營管理最重要的一環。
至於外界一直問及什麼時候要踏入東協市場，林福勤則表示，要進去東南亞的想法一直沒有變，雖然對於他來說，不論語言、文化、關係都很方便，但想進去新市場必須很有把握，一如他貫徹的理念，把基礎的工作做好、地基穩固了，才能談下一步。不過他透漏，現在公司已經進行一連串的調查，正在評估該怎麼進入，同時也有開拓出一些符合當地需求的產品線，等到有把握時就會踏進去。
但你不知道的是，這看似順遂的過程，其實是過去幾次挫敗的累積。在創業初期，林福勤以為商品進貨再售出就能獲利，可是當時因為沒有思考到品牌價值，產品根本賣不出去，最後只能削價、犧牲利潤求售；最慘的一次是，他將法國知名傢俱品牌Fly代理進新加坡，可是卻因事前沒做好評估與市調，在不清楚亞洲與歐洲市場需求不同的情況下，導致產品滯銷，1年後結算，大虧了700萬新元，在當時相當於新台幣1.4億元，公司幾乎要宣告破產。
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談到大環境不景氣的問題，林福勤也有一套自己的作法，像是幾年前他就注意到UNIQLO、H&M、ZARA等品牌，都是因為平價、高品質而受市場歡迎，讓他不禁想，其實家具也可以朝這個方向邁進，因此毅然決然推出了詩肯家居，主打平價、CP值高，並在去年與歐洲第一大系統家具廠德國nolte集團攜手合作，引進系統家具CS Schmal品牌，以豐富品項。
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詩肯（6195）在台灣深耕20多年，去年門市達到百店目標，面對大環境不佳，依舊挺過來了，而今年還要再展15～20家門市，並準備在下半年成立第3品牌「詩肯睡眠館（Scankomfort）」，讓人不禁想，在景氣寒冬下，詩肯的成功方程式到底是什麼？董事長林福勤說：「其實很簡單，如果想把事情做好，就必須從根本做起。」
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